下面是小编为大家整理的突破百亿，盼盼如何迎来下一个春天？【完整版】,供大家参考。
突破百亿，盼盼如何迎来下一个春天？
什么是许战海矩阵？
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。
福建盼盼食品集团有限公司始创于 1996 年，公司前身系福建省晋江福源食品有限公司，集团总部位于中国品牌之都――晋江。
公司主要生产“盼盼”牌麦香系列、模范小班系列、咔吃唻客系列、“艾比利”薯片系列等膨化类食品及法式小面包、软面包、蒸蛋糕、梅尼耶干蛋糕、梅尼耶涂层蛋糕、软华夫、手撕包等烘焙类食品。2013 年公司进军饮料市场，生产维生素能量饮料豹发力、盼盼核桃慧、生榨椰子汁、在益起乳酸菌、青柠红茶、轻乳酸、清凉果味饮料系列、上好净系列水等健康饮品，年累计加工各类农副产品超百万吨。
2006 年前后，“法式小面包，还是盼盼好”一时间成为大家耳熟能详的广告语，盼盼食品一举成为了家喻户晓的品牌。
2008 年，盼盼食品集团在全面提升品牌力，走多品牌发展道路的战略指导下，推出了全新薯片品牌“艾比利”。
2012 年是以白宫前首席糕点长，盼盼食品集团技术总顾问罗兰·梅尼耶大师的名字而命名的“梅尼耶”干蛋糕正式上市。
2019 年 3 月推出豹发力氨基酸维生素植物能量饮料，2020 年 5 月 1 日推出豹发力水特运动饮料。
盼盼食品成为北京 2022 年冬奥会和冬残奥会官方赞助商，这开创了中国乃至亚洲包装休闲食品企业赞助冬奥会的先河。
互联网公开资料
如上图所示，盼盼食品集团 2017 年营收 39.83 亿元，2018 年 51.79 亿元，2019 年 66.26 亿元，2020年 76.19 亿元，复合增长率为 24%。高增长背后做对了什么？有那些不足？
我们用许战海矩阵模型解答中国企业如何制定份额化战略。
我们用许战海矩阵模型分析盼盼食品产品矩阵。
我们用许战海矩阵模型洞察盼盼食品增长战略。
用许战海矩阵诊断盼盼
从许战海矩阵图可以看到：
盼盼内线产品
份额产品：手撕面包、铜锣烧、戚风蛋糕、薯片、老面包、华夫饼、蛋黄派、休闲系列、饼干等
招牌产品：盼盼法式小面包
形象产品：梅尼耶
盼盼外线产品
种子产品：椰子汁、花生牛奶、上好静矿泉水、厚椰乳、豹发力、儿童强乳铁蛋白
火苗产品：缺
第二招牌：缺
份额产品：除法式小面包，很少人能清晰说出盼盼其它产品，大多数产品都是“跟随者的跟随者的跟随者”。盼盼食品缺乏一套份额产品的竞争战略。
招牌产品：法式小面包是盼盼绝对招牌，上了点年纪的人都知道这款产品。今天是 2022 年，竞争环境发生了重大变化，盼盼如何活化招牌产品？
形象产品：梅尼耶
梅尼耶品牌的战略价值没发挥出来，缺乏打造方式，非常可惜。
梅尼耶，来自美国白宫担任 25 年的厨师长。
从克林顿开始，他就是白宫资深甜品师，累计服务了 5 位总统。
2011 年 5 月 21 日，在北京钓鱼台国宾馆，罗兰·梅尼耶正式与福建盼盼食品集团签约成为集团技术研发总顾问。
种子产品：生榨椰子汁、特浓花生牛奶、上好静矿泉水、厚椰乳、豹发力、豹发力水特、儿童强乳铁蛋白。
盼盼缺乏饮品整体竞争战略，乱上产品和跟随概念，缺乏业务和产品竞争布局。盼盼的凉白开、小黄袋在哪里？盼盼如何像今麦郎、洽洽一样打造出自己的第二招牌呢？
盼盼主品牌很强，这一点推动盼盼连续几年持续增长。
2017 年，盼盼食品成为金砖国家领导人厦门会晤指定产品，被盛赞为“金砖品质”。
2018 年，盼盼食品是博鳌亚洲论坛指定食品，在国际舞台大放异彩。
2022 年，盼盼是冬奥会和冬残奥会官方赞助商，向世界展示民族品牌之光。
盼盼主品牌很强，甚至比竞争对手达利的主品牌还要有更强认知，梅尼耶子品牌同样具有很强的人格化势能，前景巨大。盼盼真正需要解决的是：站在盼盼品牌全局，如何制定正确的份额化产品竞争战略？
盼盼食品如何制定份额化产品战略？
份额化产品战略三原则
1.主品牌强，才可以份额化别人
2.有能力创造招牌产品，才能份额化别人
3.先甘心做行业招牌的份额化产品，且有能力创造出自己的招牌，进而份额化别人
1. 主品牌强，才可以份额化别人
1867 年，Henri Nestle 创立以他名字 Nestle 命名的育儿奶粉品牌，鸟巢图案作为商标图形。
雀巢一直强化主品牌，主品牌 logo 从 1875 年至今，随着时代更迭不断升级，但一直保持鸟巢形象。
雀巢开展多样化经验，雀巢主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、乳酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等，是世界规模最大的食品制造商。一百多年来，雀巢主品牌一直在加强，因为主品牌强大，雀巢可以轻松从 10000 到 10001 扩张到各个食品饮料领域，避免从 0 到 1。
1929 年：雀巢巧克力
1938 年：雀巢咖啡
1947 年：雀巢美极
1948 年：雀巢冰爽茶
1960 年：雀巢冰淇淋
1988 年：雀巢奇巧（KitKat）
1998 年：雀巢矿泉水
“雀巢”品牌有其丰富内涵，虽然收购了全球各地的品牌，但雀巢主品牌不被削弱，反而在收购中被持续强化。
盼盼跟雀巢一样有着丰富内涵，只是主品牌战略价值没有被完全发掘出来，如何通过产品与业务组合战略持续提升主品牌势能，如何通过盼盼主品牌正确的展开业务扩张？盼盼不缺产品，缺的是产品战略规划，正确的产品战略才能产生叠加效应。此时，盼盼亟需打造自身品牌方法论，重新梳理产品与品牌之间的关系，不要随意做产品，而是要让每一个产品形成合力，产生协同和叠加的竞争价值。
虽然盼盼食品主品牌很强，但很多产品缺乏更进一步的份额化产品竞争战略，产品不仅要带来销量，还要服务竞争，更要服务主品牌建设！
2. 有能力创造招牌产品，才能份额化别人
康师傅打造出行业招牌产品红烧牛肉面和冰红茶，依靠两大招牌产品开启份额化竞争之路，几乎把行业内产品都份额化了一遍，老坛酸菜牛肉面、火鸡面、手擀面、干拌面、干脆面、鲜果橙、酸梅汤、康师傅私房牛肉面……
招牌产品宛如品牌巨轮在大海航行中的船锚，能让巨轮在周边海域尽情打捞和捕鱼。当康师傅拥有行业招牌产品红烧牛肉面和冰红茶后，就可以利用招牌优势展开打捞和捕鱼行动，让行业内竞争对手的创新活动为己所用。
为应对康师傅的压制，统一展开各种创新活动，但大多数都被康师傅利用自身优势，通过份额化竞争战略吸收过来，为己所用。
2008 年，统一推出老坛酸菜牛肉面，康师傅迅速份额化。2014 年，酸菜品类方便面中，统一市占率 56%，康师傅 44%（根据公开资料整理）。康师傅感谢统一，赠送了一块很大的新业务。
2001 年，统一推出鲜橙多，凭借广告语“多 C 多漂亮”，销售量独领风骚，2001 年第四季度，统一鲜橙多单品销量超过“汇源果汁”。2002 年，统一鲜橙多成为果汁业冠军。
随后，康师傅推出鲜果橙等果汁饮料，2011 年康师傅从统一手里夺走果汁行业第二位置（根据公开资料整理），至今康师傅仍以整体果汁市场 18.9%占有率，稳居第二（资料来源：康师傅 2021 年年报）。
康师傅通过“同一产品不同包装、服务于不同场景”的份额化竞争战略，先后推出各种不同规格、不同包装的产品全方位覆盖，让对手无法还击，逐步延伸到更多果汁品类，成为行业领导者之一。康师傅通过建立行业招牌能轻易抢夺统一的市场份额，逼迫统一必须进行更多创新，甚至无序创新。
盼盼食品思考：
升级招牌产品、重塑招牌产品
一旦拥有行业招牌，就好好利用这个优势。盼盼拥有法式小面包行业招牌，但如何升级招牌进而强化行业招牌代表性？如何利用好招牌扩大在整个烘焙行业的领先地位？如何避免招牌老化？如何利用招牌和自身渠道优势？这就需要站在主品牌的角度设计一整套产品和业务竞争战略，重塑品牌和企业。
3. 先甘心做行业招牌的份额化产品，且有能力创造出自己的招牌，进而份额化别人
2015 年，今麦郎针对市场中“大份量”方便面的空白，借用行业招牌红烧牛肉面，通过暂时甘心情愿做行业招牌的份额化产品打造今麦郎“一桶半/一袋半”方便面，面饼重 120g。
“一桶半/一袋半”早已是今麦郎招牌产品。
百事可乐，当年也是靠“同样的价格，双倍容量”打造出自己的招牌，进而成为可乐赛道的大玩家之一。
事实上，所有通过份额化行业招牌打造品牌的做法，最终都要诉诸于品牌升级。百事可乐通过持续强化视觉、场景和人群对品牌战略升级。许战海咨询 2021 年辅导今麦郎品牌升级，凸显全产业链价值，强化“就是厚道”国民品牌价值，陆续展开品牌升级活动。
达利集团通过份额化行业招牌好丽友，打造出“达利园蛋黄派”，盼盼蛋黄派盲目跟随达利园，缺乏竞争打法，只是贩卖思维。份额化战略不是简单跟随，份额化战略背后的核心逻辑是竞争。
我们看到，盼盼错失很多非常不错的产品战略机会，只是跟随、跟随、再跟随；简单模仿、模仿、再模仿；缺乏竞争、竞争、再竞争。
乐虎是围绕红牛不是东鹏特饮展开份额化，否则不会有 2021 年 32.2 亿元营收，如果乐虎围绕启力展开跟随，早被市场边缘化了。
白象选择跟随今麦郎，没有正确的围绕康师傅制定份额化竞争战略，多半袋、多半桶的设计也是围绕一袋半、一桶半展开，错误的竞争战略导致白象逐渐失去行业颠覆者的位置。
盼盼份额化产品竞争战略，要服务主品牌建设
农夫山泉的产品，大多数都能帮助到农夫山泉主品牌建设，夯实农夫山泉自然、健康的主品牌认知。
农夫山泉的主品牌认知是天然，盼盼是什么？
盼盼份额化产品竞争战略，要服务于全局竞争
康师傅冰红茶通过推出不同规格、不同包装、服务不同场景的产品，把大多数竞争对手扼杀在襁褓之中，至今为止即饮茶（含奶茶）的市场占有率 43.4%，领跑整个中国茶饮料市场（数据来源：康师傅 2021 年年报）。
康师傅通过招牌产品展开份额化产品竞争战略，盼盼如何重塑招牌产品服务全局竞争？
盼盼份额化产品竞争战略，要服务于企业战略
雀巢、宝洁、联合利华等这些国际快消品巨头，无一例外全都是通过主品牌或子品牌无限份额化，扩大企业版图。
视觉化：共性做足、特性做透（具体方法参考上期达利食品许战海战略符号化）
东鹏特饮视觉共性做足特性做透。东鹏特饮与红牛视觉共性做足，PET 瓶特性做透。
特性化：共性做足、特性做透
M&M"s 在聪明豆的基础上更进一步，通过“只溶在口不溶在手”的产品特性化口号和 IP 符号形成巨大的品牌影响力远远超过聪明豆。
场景化：共性做足、特性做透
大窑嘉宾从场景角度思考竞争方向，与啤酒在餐饮饮用的场景共性做足，成功的成为啤酒替代者，强化大窑嘉宾是汽水，是个及其危险的信号。
盼盼外线产品只有火苗产品：生榨椰子汁、特浓花生牛奶、上好静矿泉水、厚椰乳、豹发力、豹发力水特、儿童强乳铁蛋白，大多数产品只是跟随，暂时没有打造出第二招牌。
近年来，伊利、今麦郎已形成自身品牌方法论，盼盼食品应认清自己的竞争优势，顺势而为，将份额化竞争战略科学化地升级成“盼盼品牌方法论”，打造强大的主品牌，指导旗下各个子品牌发展壮大进入更高一轮增长。
今麦郎饮品为什么能做到 100 亿，连续数年高速增长，背后的战略是什么？
1 元水项目对今麦郎饮品发展起到哪些战略作用？
为什么“15+2”茶饮料很重要？
为什么“大瓶”、“750”重要？
打造凉白开第二招牌的战略意义是什么？
盼盼不缺产品，缺的是饮品竞争战略。今麦郎和盼盼的饮品竞争战略，读者朋友们可以参考往期《今麦郎：国民品牌就是厚道——头部品牌增长战略》。
盼盼启动增长战略的建议
1.全面盼盼化：避免品类品牌思想的干扰，盼盼主品牌优势明显，只是缺乏立足整体品牌战略的业务组合和产品竞争性布局。找到盼盼品牌战略性优势，及时进行战略优势转移，护航子品牌的茁壮成长，完成从跟随者品牌到领导品牌的转型和跨越，跨越式增长。
2. 内线产品重塑招牌：在存量市场中找到趋势性产品，避免法式小面包老化影响整个盼盼品牌钙化，充分释放梅尼耶品牌战略价值。
3. 外线产品：在饮品领域打造第二招牌，向今麦郎、洽洽产品学习。
最后，我们祝愿盼盼食品早日创建出“盼盼品牌方法论”，早日迈进百亿乃至千亿俱乐部。
读者朋友如对盼盼食品的许战海矩阵解读有独到见解，可扫下方“联系我们”二维码，欢迎交流。
- End -
造百亿品牌发展之路
创中国最强品牌阵营
许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019 年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。
推荐访问:突破百亿，盼盼如何迎来下一个春天？ 盼盼 完整版 迎来