下面是小编为大家整理的风险管理之《与熊共舞》,供大家参考。
风险管理之《与熊共舞》
我的第一次听到信仰的论理学这个词，更是第一次知道项目的风险管理的理论基础是信仰的伦理学。6 1876 年伦敦，威廉。金盾。克里福德，伦敦大学的数学和逻辑学教授。
主要观点：对信念的选择不用免受道德的审判；行为的道德与否，是否你有权相信你所相信的东西。（船主，移民船出海）。
只相信你有权相信的东西 —— 这就是风险管理。何谓有权，我的理解是：有没有足够的证据证明自己的相信的东西，如果没有足够的证据， “ 风险具现 ” 后，自己有没有能力承担损失。克里福德所举 的船夫送移民出海的例子中。船夫本人并没有这样的证据，本身还是提心吊胆的呢，加之风险一旦发生将是毁灭性的，人的生命无价，他没有能力去承担这种责任，更无法弥补！
伦敦，6 1876 年 年 4 4 月 月 1 11 日。我们站在格罗夫纳广场，时间是晚上 0 10 点。在我们周围，广场的人行道上站满了维多利亚时代的绅士，他们穿着晚礼服，戴着高帽，从四面八方走向格罗夫纳酒店宏伟的大门。跟着他们，我们进入了酒店上方的会议厅。在这里，聚集伦敦精英的玄学社每月例会即将开始。
学会的成员包括诗人阿尔弗莱德 · 丁尼生、首相威廉 · 格莱斯顿、生物学家托马斯 · 赫 胥黎、红衣主教曼宁、政治家亚瑟 · 詹姆斯 · 巴尔弗 …… 总而言之，伦敦知识分子的精华。和以往一样，今晚的主题依旧是哲学。会议正式开始之前，人们三五成群地交谈着，延续着上次会议的讨论。从他们身边走过，我们可以不断听到存在论、认识论、怀疑论之类词眼。其中，有一些讨论特别热烈。
房间里弥漫着一种奇妙的紧张气氛，因为今天的主讲人是刚加入学会的新会员 —— 威廉 · 金顿 · 克里福德。克里福德是伦敦大学的逻辑学和数学教授，一位著名的离经叛道者、无神论者，并且喜欢争论。同时，他也是玄学学会迄今为止最年轻的成员。
按照传统，每个 新会员必须准备一篇论文，在第一次出席例会时向其他会员朗读。克里福德准备的论文是 “ 信仰的伦理学 ” —— 不谈内容，这个题目早已人尽皆知：这必定是一篇精彩的文章。
实际上，不等克里福德的朗读结束，房间里已经有一半的人在愤怒地跺着地板，表达他们的抗议。书记员本应向每个与会者分发讲稿的复印件，但他却拒绝这样做。其他人则各有其不同的态度：有人为克里福德欢呼，也有人想把他轰下讲台。房间里的空气几乎要沸腾，整幅画面显得有点 ……不那么英国。这篇 “ 信仰的伦理学 ” 究竟说了些什么，能让这些社会的精英们如此群情激昂？
在这篇文 章里，克里福德声称：对信念的选择不应免受伦理的审判。你的信念可能诱使你作出不道德的行为，而行为的道德与否 —— 用克里福德的话来说 —— 取决于你 “ 是否有权 ” 相信你所相信的东西。
他举了这样一个例子：一位船主就要送他的移民船出海，船上满载旅客。他知道这船很旧，而且当初造得就不怎么样，因此他非常担心这船是否能够安全地完成此次航行。但是，一番挣扎之后，船主还是战胜了自己的疑虑，说服自己相信：再多一次航行也不会有什么大不了的祸事。毕竟，这艘船也是久经风雨了，不管遇上多么恶劣的天气，它也总能安全回家。那么，这一次又怎么 会不行呢？
于是，这艘船出海了，然后带着所有乘客沉入了海底。
“ 对这个人[ [ 船主] ] 我们该说什么？ ” 克里福德问道，然后给出了他自己的答案：
当然，我得这么说: : 他肯定要为那些人的死负责。诚然，他真的真心相信这艘船的可靠性，但这种相信的真诚对他一点帮助都没有，因为在如此薄弱的证据面前，他没有权利相信。他相信这艘船是不会沉没的，这不是通过耐心的调查诚实地获得的，而是因为他消除了所有的怀疑。虽然，最后他认为船不会沉是肯定的，但这只是他故意、心甘情愿诱导自己做出的结论，他必须为此负责。
然后， Cliffod rd 又回到了故事的开头，对结尾做了一点小小的修改。如果这艘船最终毫发无损地完成了它的旅程，这会减轻( ( 甚至消除) ) 船主的负罪感吗？
决不。一旦行为完成了，是对是错也就永远铁定了，不可能被行为的善果或恶果偶然没有达成这一事实所改变。无论船沉或不沉，船主都不会是无罪的，他只可能是作恶而没被发现罢了。对错问题，只和信念的根源有关，而与信念内容本身无关；只和船主得出信念的方式有关，而与信念是什么无关；只和他是否有权从面前的证据中推论出该信念有关，而与信念最后被证明真或假无关。
在克里福德之前，曾有这样一种观点：
信念永远不能被放在伦理的灯下接受拷问；只要你愿意，你可以相信任何事。你甚至可以相信绝无可能的事，就像《爱丽丝漫游镜中世界》里的白皇后那样。当爱丽丝认为 “ 人不能相信不可能的事 ” 时，这位皇后答道：
“ 我猜你只是缺乏练习 …… 像你这么大的时候，我每天都会用半小时去相信不可能的事。啊，有时我甚至可以在早餐前相信六件不可能的事。
”
不过，对于软件项目管理者来说， “ 在早餐前相信六件不可能的事 ” 似乎并不是一种难以企及的能力 —— 我们总在相信着各种各样不可能的事，例如在极短的时间里、以极低的预算和极高的效率完成项目。
在做着这件事时，我们与那位对自己的船充满信心的船主并无太大区别。无疑，作为软件项目的管理者，你肯定曾经做过这样的事。这也许是因为旁人的怂恿，例如你的老板会请求你在圣诞节前完成一个项目 —— 只给你三个人。当然，你会表示怀疑：这点时间够用吗？
“ 那就是为什么我要选你来管理这个项目。
” 老板信赖地对你说。
事情就这么定下来了：你接受这份工作，接受挑战，也准备接受荣誉 …… 但你首先必须相信这个日程安排，那就是你必须付出的代价。终于，你艰难地说：
“ 我能行。
” 然后，你开始不断地巩固自己的信念。当然能行，不就是圣诞节吗 ？为什么不行？别的项目用的时间还要少呢，不是吗？没多久，你就已经充满信心了。也许时间会证明你的信心毫无根据，但至少现在，你非常肯定：你能够按时完成任务。
这时，你应该回想一下威廉 · 金 · 克利福德的询问。是的，你是这么相信的，但你有权利相信吗？基于你面前的证据，你有权利相信那个时间表吗？
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。说到底，风险管理的核心就是克里福德的 “ 信仰的伦理学 ” —— 尽管不确定性的存在使情况愈加复杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷问。它将去除你的工作（例如软件项目）中曾经充斥着的 自欺欺人。除了 “ 在早餐前相信六件不可能的事 ” 之外，你还可以有另一种 —— 更为明智的 —— 选择。
对待风险管理的正确态度：
冒险而不是逃避，不要做无风险的项目！
几个关键概念：
1. 风险: : 未来可能发生并导致项目不良结果的事件；不好的结果本身。
2. 风险和问题的区别: : 风险是尚未发生的问题；问题是一个已经成为现实的风险。
3 3 、风险转化：风险的具现。
4 4 、转化指标：判断风险已经转化或正在转化的依据
5. 风险缓解: : 在风险转化之前必须采取的措施。
风险管理的行为构成：
1. 风险发现: : 集思广益、筛选和保持持续风险发现的机制。
2. 暴露分析: : 对发生的可能性和潜在危害的定量分析。
3 3 、应急计划。
4 4 、风险缓解。
5 5 、持续的风险转化监控。
没有进行风险管理的反面教材：
8 1988 年丹佛国际机场的 A DIA 行包自动处理系统（ ABHS ）；
由于没有进行风险管理，处在关键活动链上的 S ABHS 没有按时交付，机场比计划投入时间延期两年多，造成大于 3300万美元4 *24 的费用损失。
风险管理的理由：
1 1 、使积极的风险承担成为可能（将延期甚至失败的可能性隐藏起来不是 一种善意的行为）；
2 2 、使风险合法化；
3 3 、使项目朝着成功的方向发展；
4 4 、为不确定性划清边界，实施风险管理本身就要求对各项风险就可能性和一旦发生造成的损失进行量化，即将不确定性进行了量化；
5 5 、为项目提供成本最低的保护；
6 6 、防止责任的推诿，实施风险管理本身就要求界定各项风险的责任归属；
风险转化时，亡羊补牢，待风险出现后再采取应急预案，将损失降到最低。
在众多企业中没有做风险管理，本书给出了一般的不进行风险管理的借口：
1. 客户或上级还没有成熟到坦然接受风险的地步；（实际不然，客户可能已经很成熟，另外，也取决于我们的沟通技巧）
2. 不确定性的范围太大，让人无法接受；（面对现实，行业的经验告诉我们会很大）
3. 不确定性的范围让低效成为借口；（目标和估算的区别：估算是考虑了各种不确定性的一中计算结果，而目标则是我们要努力创造条件去达成的，一般要求优于估算值）
4. 成功项目管理是更好的管理方法；（风险管理不可替代）
5. 缺少有效的数据参考；（大同小异，历史的数据或行业的经验可以参考）
6. 孤立的风险管理是危险的 —— 我不想成为实施风险管理的唯一者（允许延期但不 允许说不；可以犯错，但不允许不确定 —— 文化缺失）
几类无须管理的风险：
1. 具现的可能性极小，可以忽略；
2. 如果风险具现，一切都不再有意义；
3. 如果风险具现，什么都不能做，没有任何可能的应对方法；
4. 风险具现后的危害微不足道
；
5. 别人的风险
。
量化不确定
顾问的一段话：听着，这个项目根本不可能在明年 1 1 月前完成，它的可能性为零，最有可能的时间是明年 4 4 月，但也不能打保票，你最高不要承诺在明年 5 5 月 月 1 1 日前的任何时间交付，你最好承诺在五月以后某个时间交付，这样你成功的概率在 50% 以上。最保守的是承诺明年 2 12 月前交付，那是一个不可能失败的日期！
软件产业的整体经验：不确定性的范围与 N N 点前的时间之比介于 5 1.5 到 到 0 2.0 之间
最后期限的病态：将 N N 点作为最后期限
风险图：
对一项风险的四种处理方式：
远离：不做有风险的项目或有风险的部分
包容：给出风险储备
缓解：事前采取措施
逃避：碰勇气
几个关键的概念：
风险暴露= = 损失* * 可能性
致命风险：项目的假定，本身不能量化，由上级或组织来管理
风险准备金: : 为遏制风险而预先预留的缓冲时间或资金。
缓解成本：
转化指标：判断风险正在转化或已经具现的依据。很难确定。（每个皮球后面肯定跟着一个小孩）
转化监控：
如何进行风险管理的 9 9 个步骤：
1 1 、通过风险的发现过程的得到初始的风险清单（昨天的问题，头脑风暴）；
2 2 、确认核心风险已经在清单中；
3 3 、初始每个风险的基本属性；
4 4 、辨别核心风险，并将之作为项目的假定，进行风险的移交仪式；
5 5 、假定没有任何风险具现，估算日程，得到 N N 点；
6 6 、结合业界经验和企业历史数据，给出风险图；
7 7 、按照风险图的描述承诺，估算不确定 性；
8 8 、监控所有的风险，一旦风险具现，采取应急措施；
9 9 、进行持续的风险发现；
一个好的风险管理工具：
riskology
软件项目的核心风险：
a a 、进度安排的先天错误（本质：低估了难度或规模。经验：
1 1 、较小的项目延期在 3 1.3 到 到 0 2.0 之间比较普遍；
2 2 、大的项目由于很重视规模的度量，所以好些；
3 3 、经过了认真的规模度量，延期可以控制在 15% 以下）
b b 、需求膨胀或频繁变更
c c 、人员流失
d d 、规约崩溃- - 颠覆性的
e e 、低生产率
风险管理的成功关键：
1 1 、列出所有可能的风险；
2 2 、不间断监控风险转化指标，不放过蛛丝马迹；
3 3 、持续进行风险发现；
4 4 、收集项目数据，将数据装入风险仓库
5 5 、每天跟踪完成度度量（ EVR ）
增量交付的好处：
1 1 、能够证实或反驳项目计划中的假设；
2 2 、迫使在制定计划时为各部分功能进行优先级排序；
3 3 、使尚未完成的产品或项目具有最大价值；
4 4 、更好的反映真实的开发效率；
5 5 、减轻项目取消时的痛苦；
6 6 、更易于运用 EVR ；
7 7 、更好的激发团队士气；
8 8 、更有利于客户的参与，减少需求风险 ；
9 9 、突出了项目的重点。
我个人觉得，我们对一个项目价值的认识比对风险的认识更为糟糕。其实对风险的量化本身就很难，对价值的量化就更难了。似乎量化价值只是客户的事情，正如书中所说的，我们一般忽视对价值的量化的理由是：
系统的规模太小，不知道这么做；
我们没有选择，我们只是必须完成它；上面的主管要这个系统；能有多少收益这取决于市场，特别是市场届时的发展情况有关；这个系统只是要替代现有的系统；命令是上面下的，我们只管做；收益的不确定性太大，我们不能确定；客户说了， “ 相信我，这个项目值得做 ” ；收益的数据反正也是不可靠的。
看完书，我深深体会到，项目的风险一定要和它的价值相匹配！价值和风险的量化要同等重视，同样精准的表达！我们不清楚价值。纯粹的风险是没有意义的，因为我们不知道这样的风险值不值得冒，因为风险取决于值！对应风险值，对应预期值对应预期成本！
1 1 、通过风险发现过程调查得到项目面临的所有风险；
2 2 、确认风险清单里已经包含核心风险；
3 3 、初始化每项风险的属性；
4 4 、指出致命风险并进行风险交接，作为项...
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