篇一：关于机关绩效考核的调研报告
人力资源管理：企业绩效考核调研报告|关于机关绩效考核的调研报告
最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
一、项目内容回顾
该管理咨询项目是2019年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。
二、回访中发现的主要问题
此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”
为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。
2.“大家的工作都差不多么？”
真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么凭我不合格？”的置疑。
笔者继续追问，目标值的不能设定成为“目标分”么？问题更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。部分管理人员认为××公司的工作性质(没有真正的产品，工作目标的实现更多的与先天资源有关)决定目标值无法再向高的方向确定。
三、人情和组织的双重压力？
从上边的访谈过程，我们可以看出，××公司的管理人员面临的真正问题一是人情关，在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。他们的潜规则是搞好人际关系，可以更加提高自己在组织中的地位。二是组织关，因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，只能这样。他们的潜规则是企业多年来一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，定出更严格合理的绩效目标；或者认为自己这样做是在自讨苦吃，认真的工作分析对自己也不能带来好处。
设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在，只有各层各级的管理人员认真的行动了，公司的压力才能一级一级地向下传递，公司的业绩也才能一次一次地提高。如果管理人员畏于人情的压力，畏于组织的压力，不去主动的寻求提高公司绩效的方法，那么公司的前途又在哪里呢？
篇二：关于机关绩效考核的调研报告
绩效考核工作调研报告
第一篇：绩效考核工作调研报告
加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。
一、禄步绩效考核工作的现状
2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。
二、绩效考核工作中存在的问题及原因
（一）宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。
三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
（二）工作中的不完善
一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识
三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。
三、对策及建议
（一）抓住关键点，整体提升部门形象
1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。
2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切
用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。
3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。
（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围
1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。
2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。
3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。
4．建立健全相关配套机制。
（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。
（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。
（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。
（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面
1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。
2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。
3.处理一批问题。对存在的问题，不隐瞒，积极寻找对策，尽快处理。
4.逐步完善。通过提升自身水平和查找存在的问题，逐步改进和完善自身的工作、方式和方法。
第二篇：绩效考核调研报告
对全市公安机关目标管理考核工作的调研报告
（市局绩效考核调研组）
为了有效地推我市公安机关警务改革工作的顺利进行，根据吴刚副市长和马佳泉常务副局长的指示要求，市局从办公室、户政支队、龙沙分局抽调4名同志，组成目标管理考核调研工作组，利用近一个半月的时间，分赴我市七区九县，对公安机关目标管理考核工作情况进行专题调研。这次调研，调研组采取问卷调查、座谈讨论、个别谈话，深入社区走访等形式，通过深入细致的调查走访，对我市公安机关实施目标管理考核工作的总体情况有了更为清晰的了解和认识，特别是通过调研我们发现了一些亟待解决、需要改进的问题，尽快解决、及时修正这些问题，对于完善我市公安机关目标管理考核工作大有裨益，对于推动我市公安工作整体跃升将会起到积极作用。
现将调研情况汇报如下：
一、目标管理考核工作整体情况。
（一）重点工作绩效考评工作。2009年，齐齐哈尔市公安局党委审时度势、因地制宜，针对市局考评内容多而全、重点不突出的问题，深入基层调查研究，与各部门领导、民警座谈，认真分析全局公安队伍考评工作的实际状况，反复征求意见，提出了考评思路、明确了考评重点，为市局考评工作指明方向。在考评重点上，以“发案少、秩序好、社会稳定、群众满意”为目标，结合全市公安工作实际，将“公安机关重点工作考核”改为“县市公安机关重点工作绩效考评”，删繁就简，把基础工作、警务改革、人口管理、应急指挥、技防建设
和1群众满意度测评等列为考评重点，纳入市局全年重点工作目标；在考评内容上，科学分配考评比重，细化考评要素，量化考评指标，使考评工作具有可操作性；在考评形式上，实行动态考评，将考评变为季度考评，将以往的16个分县局分4个模块考评变为整体考评，考评工作达到了规范统一；在考评管理上，市局设立了考评管理办公室，建立了考评系统，在市局公安网主页开辟专栏，公示考评成绩，考评管理工作得到加强。实施重点目标管理考评工作四年来，通过不断完善制度、巩固成果，16个分县局之间、形成了竞争机制，营造了“敢为人先、不甘落后”的竞争氛围。
（二）派出所民警绩效考核工作。2011年3月，市局实施了以“管理创新、警力下沉、做实做强派出所”为主要内容的第一轮警务改革，建立了市局和分局两级派出所基础工作委员会，除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下达，实现了统一管理、规范考核。市局优化了派出所民警考核机制，抽调15名中层副职领导，成立了目标管理考核组，实施季度考核。在派出所考核上，根据辖区人口、日均接处警和治安复杂程度等，将市区派出所划分为三类进行考核。在民警考核上，以分局为单位，按10%一个序列，每季度对警队和民警个人分别排名。排在前10%序列的警队，民警月目标管理绩效津贴达到900元。前两年总体考核排在前三分之一序列的民警，可竞争领导岗位；排在前三分之二序列的，可竞争非领导岗位。对考评末位的予以调整或免职。通过改革前后对比，派出所民警绩效管理考核工作对于推动我市公安工作的发展起到了推动作用。
第一，科学整合资源，增强基层实力。改革前，市局、分局和派出2所队伍结构呈“头大、腰粗、腿细”的形态，派出所警力严重不足，50个城区派出所，不足20人的达43个，大部分工作处于被动状态，基础性、瓶颈性矛盾十分突出。改革后，七区派出所警力由814人增加到1431人，由分局总警力的45.1%提升到72.6％，城区派出所警力平均达到27人，农村派出所达到12人。此后，又陆续为派出
所招录580名辅警，派出所力量达到改革前的两倍。两年来，派出所警力始终保持在分局总警力的70%以上。
第二，优化警务模式，缓解基层压力。改革前，城区派出所民警经常连续值班，农村派出所民警大多每周只能回一次家，任务应接不暇，休息无法保证。个别农村派出所民警一人管辖1万多户3万多人。改革后，派出所民警值班频度大幅下降，绝大多数派出所实现5至6天值一个班并且能够串休，法定假日和年休假基本可以得到保证。北三区派出所社区民警人均管辖由1174户3021人下降到400户1030人，人均年处警量减少近一半。派出所的表格簿册由64种减少到21种，而且以电子版存档，不需打印，民警工作强度明显降低。
第三，落实惠警政策，提升基层效力。在政治、经济待遇上大力倾斜派出所，通过新绩效考核，派出所民警实现了“两多一高”。在政治待遇上，改革前，有职级民警比例市局为65.8%，分局机关为60.7%，派出所仅为50.5%，呈倒金字塔形。改革后，有职级民警比例派出所达到63.9%，比改革前提高了13.4个百分点，分局为62.8%，市局为55.6%，派出所最高，市局最低，呈正金字塔形。在经济待遇上，改革前，派出所民警任务繁重，经常加班加点，工资待遇却不比其他单位民警多。改革后，派出所民警享受每班40元值班津贴和每月平均450元目标管理
津贴。此外，兼职法制员还享受每月平均500元的绩效津贴。在立功受奖上，两年来，派出所民警有13人荣立二等功，131人荣立三等功，占全局立功受奖人数的62.5%。通过改革,进一步增强了派出所对民警的吸引力，形成了拴心留人、扎根基层的良好氛围。
第四，搭建竞争平台，激发基层活力。改革前，派出所活力不足的一个主要原因就是缺乏有效的竞争机制。改革后，在派出所实行警队建制，制订实施了《派出所目标管理考核办法》，将考核结果作为调整干部的重要依据，对考核末位的派出所领导予以调整或免职，共有43名派出所领导因不胜任工作被免去领导职务。把成绩靠前、群众基础好的民警予以提拔或重用，先后提拔了（？）名正、副科级领导干部。民警从派出所调入市局和分局，一律通过考试择优录取，两年
组织3次全局公开招考，60名派出所民警考入市局机关。进而在派出所之间、警队之间、民警之间形成了你追我赶、奋勇争先的竞争机制。
二、调研过程中发现的问题：
（一）工作导向存在偏差
1、重打击，轻防范，弱基础。通过调研组的实地调研，16个分县局领导、民警普遍反映，我市公安工作出现了重打击，轻防范，基础弱化的问题，深究原因，我们发现，其中有以下几点原因：第一，方案造成的。考核方案上影响，分局对基础工作扣分少，出现民警普遍不重视基础工作。第二，民警个人时间、精力有限，打击分数高、见效快，将大部分精力投入到打击上。第三，市局重视力度不够，有待加强。第四，上级单位临时工作抽调频繁，严重影响民警对基础和防范工作的投入。
建议：第一，调整方案，继续加强对基础工作的加分力度，强化、防范和基础工作。第二，科学合理用警，尤其是派出所警力，必须减少非警务活动和临时工作的抽调，减轻民警压力，让民警将大部分时间用在基础和防范工作上。
2.过分依赖科技手段破案，忽视传统破案手段。随着我市科技信息化建设的突飞猛进，“天眼工程”的全力打造，对于侦查破案受益匪浅，但是，通过调研我们发现，办案民警对于科技手段过分依赖，对于传统经营案件、摸排线索等手段严重忽视，造成很多民警在家
“等案上门”，通过调取视频破案，如果视频调取不了，就不再深度挖掘了，长此以往，将会对我市案件侦破工作整体水平带来严重影响，应引起重视。
建议：科技手段对于侦查破案只能是“依托”而不是“依赖”，基础还是要建立在传统手段的运用上。扭转导向的偏差对于侦查破案非常重要，还是要让民警真正“沉下去”，深入社区、村屯去真正经营线索，才是长久之计。
3.打击上
“唯分数论”，重数量、不重质量。
表现一：案件数量攀升，质量不高。结合近三年的我市打击工作的实际战果和调查走访，经过深入分析，我们发现综合破案率一直在
稳步上升、逮捕、起诉人犯数逐年增加，数量上升幅度较大，但对于“两抢一盗”案件，尤其是入室盗窃案件破案率一直在低线徘徊、提升幅度不大，案件质量不高。究其原因，我们发现，除了案件侦破难度大以外，更直接的原因是办案民警投入精力有限造成的，另外就是方案造成的。逮捕、起诉人犯，绝大多数案件是危险驾驶（醉驾）、信用卡诈骗案件等案件，这些案件来源简单、办案难度小、得分容易，民警将经历投入5到这些案件，忽视了对一些关乎公安工作主业、关乎群众切身利益的案件的侦破，这对公安工作长远发展是不利的。
建议：减少对危险驾驶（醉驾）、信用卡诈骗案件等案件的分数，加大对“两抢一盗”等重特大、恶性案件的分数，鼓励民警深度经营案件、挖掘线索。
表现二：串并案件上，够加分线即可，不再深度挖掘。方案上要求，够
起即满足加分额度，30起和100起是一个加分标准，因串并案件审核、调查难度大，投入人员、精力、财力大，很多办案民警满足了加分要求，就不再去深度挖掘线索，导致串并案件中，很多犯罪分子的罪行没有被发现、查实。
建议：调整加分标准，设浮动加分标准，鼓励深挖余罪。
（二）市局和分局两级派出所基础工作委员会作用未充分发挥
方案规定，除紧急、特殊任务外，对派出所的各项工作部署都由委员会下达，目的是要实现规范管理，解决了各部门多头指挥，派出所疲于应对的问题，有效缓解了民警工作压力。但是，在实际运行中，市局、分县局、支队都经常下任务、定指标，民警要完成各种指标、任务，疲于奔命，民警工作压力没有实质的减轻，反而工作任务繁重。
建议：加强市局和分局两级派出所基础工作委员会作用，所有指标、任务要由工作委员会下达，精简工作指标，统一下达途径，真正减轻派出所民警压力。
（三）操作系统升级改造频繁、升级较快，基层适应困难
以人口信息采集系统为例，先有839，后有839+，到现在的社区
网格化系统，系统更换频繁，升级较快，基层一线民警操作上，需要适应的过程，出现重复录入、系统不好使的现象，年轻民警适应较快，老民警适应缓慢，有些甚至一直不会操作。
建议：一是稳定系统升级时间，根据基层实际，为这些系统的简单操作，存在漏洞及时修补，适时修正系统。二是加大培训力度，新系统的研发升级，需要持续培训，自上而下要形成长效的系统操作、维护培训机制。
（四）基层派出所存在的问题
1.警队办案，有竞争无协作。
警力下沉后，派出所民警逐步成为公安工作的“主角”，派出所工作成为“重头戏”。在派出所实行警队建制，设计初衷就是为了激发基层活力，形成警队竞争机制，经两年的运行，警队竞争机制已经形成，但是出现了有竞争无协作的尴尬境遇，通过调研我们发现，派出所的各个警队为了竞争都“各自为战”，彼此很少配合。小的案件单独一个警队就可以搞，大的案件又没有能力去搞，彼此还不互通有无，相互观望，导致很多案件不能侦破，影响整体战斗力的形成，协作机制不畅。大所还好些，小所案件少，得分难，体现的尤为明显。
建议：在方案中，2．出现老民警不愿干、年轻民警不愿留问题。2011年3月，市局、分局机关的617名民警响应号召，下沉到七个分局58个派出所，为派出所增员减负。其中，老民警居多，很多常年在机关工作，不懂基层业务，不愿学习，导致基层业务不愿干。年轻民警热情高、懂业务，上手较快，派出所、警队的绝大多数都有他们去完成，工作压力大，任务重，非常辛苦。因为有些警队在绩效奖金分配上采取平均主义，不干的与多干的得的一样多，严重挫伤年轻、上进民警的积极性，出现厌烦情绪。
建议：合理分配绩效奖金数额，真正形成“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的局面。
3.选调、遴选考试对于派出所工作影响很大。选调、遴选考试选拔优秀人才到更适合的岗位无可厚非，但，因选拔的大部分都是派出所的年轻民警，一个年轻、有能力民警到机关工作不能迅速见效，可是，对于在人员老化、警力有限的派出所来说却至关重要。派出所工
作很多都依靠这些年轻人去完成，一个年轻、有能力民警可以带动一个警队，提升整个派出所的水平，如果离开警队，将会造成派出所警力的瞬间下降。新招录的年轻民警和政法干警刚补缺到派出所，需要将近一年的适应过程，才能胜任工作。一年的真空也是影响很大的。
建议：固定在派出所的人员，年轻民警至少要服役2-5年以上，在福利、待遇上给予大力倾斜，将年轻民警福利待遇纳入暖心惠警工程，给予特殊照顾，严格落实病休假、体检制度，增强其职业荣誉感和归属感，营造拴心留人的良好氛围。同时，严格限制上级部门的抽调和借用，保障基层派出所警力。
（五）“大目标”考核成绩公示上存在问题
一是成绩公布不及时。分县局反应“大目标”成绩公示不及时，信息严重滞后。
建议：成绩要定期、及时公开；
二是成绩公示不透明。成绩如何取得，如何扣分，哪像扣分，要公开，要让分县局知晓，同时，分县局可以及时改进，拿出整改措施。
建议：公布扣分项目和原因，增加透明度。
三是标准不统一，执罚不严肃。有的县局反应在大方案里没有的扣分项，也因各警种的实施细则被扣分，感觉特别委屈，找到扣分单位以下回不扣了事，这是对分县局极其不负责任的行为，一分之差，在“大目标”排名里影响很大，应该杜绝此类事件再次发生，严格依据“大目标”方案扣分。
建议：统一标准，严肃执罚，建立“扣分申告”机制。
第三篇：绩效考核调研报告
浅谈事业单位绩效工资实施中的考核与分配
绩效工资是事业单位工作人员收入的重要组成部分，是理顺事业单位收入分配秩序的重要措施，对建立事业单位公平效率的长效机制，提高事业单位公益服务水平，促进公益事业发展，具有十分重要的意义。在基本工资外设置绩效工资，主要是为了体现事业单位的特点，加大事业单位搞活内部分配力度，使工作人员收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系，增强工资的激励机制，充分调动工作人员的积极性，促进事业单位更快更好发展。事业单位如何在国家政策指导调控下，尽快建立起符合自身特点和发展需要，体现岗位绩效的激励工资新模式，成为广大职工关注的焦点问题。笔者在相关理论指导下，结合事业单位特点，着重就实施绩效工资的考核与分配，谈几点看法。
一、绩效工资的内涵
绩效工资又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资，是以职工被聘上岗的工作岗位为主。根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
绩效工资总量由相当于本单工作人员上12月份基本工资额度和规范后的津贴补贴构成。上12份基本工资额度：指岗位工资、薪级工资、教护提高10%工资等，也就是原来发放的年终一次性奖金。绩效工资分基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资一般按月发放，奖励性绩效工资在考核的基础上每半年发放一次。
二、事业单位实施绩效工资考核存在的问题
(一)科学的绩效管理体系尚不健全。绩效管理是在组织战略
的指导下，管理者与员工为达到组织目标而共同参与对绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升的持续循环过程，是人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。绩效工资只是绩效结果应用的一个部分。
(二)缺乏工作分析，岗位职责模糊，人员配置不合理。由于对工作分析未有足够重视，未制订岗位说明书或制定过于简单，在岗位职责模糊情况下，制定绩效考核程序、考核方法和绩效工资标准缺乏充分依据。由于岗位设置不合理，无法以“事”定人，加上人情干扰，有的部门人满为患、人浮于事，有的部门缺兵少将、身兼数职，在定岗、定编、定职能工作未做扎实情况下，推行绩效工资的难度加大。
(三)制定绩效考核量化标准难度大。事业单位以提供公益服务为主，不像企业生产有型产品。这些公益性、服务性目标，有的本身就难以量化和测量。另外，管理人员和专业技术人员所从事的脑力活动,具有
复杂性和无形性的特点，团队合作成果往往是团队思维和集体努力的结晶，难以区分个人绩效界限，这些都使得绩效考核标准难以完全量化，纵向界定绩效界限的难度大。
(四)难以把握部门、岗位之间考核的公平性。事业单位机构庞大，人数众多，人员分布涵盖管理、专业技术和工勤技能等众多岗位，部门之间、岗位与岗位之间分工不同，劳动强度也不尽相同，这样导致部门、岗位之间考核缺乏公平、公正性。
三、事业单位绩效考核的几项措施
实施绩效工资，是对原收入分配关系的一次重大调整，事关事业单位工作人员的切身利益，事关事业单位改革的成败大局。
(一)各级各部门务必统一思想、各负其责。按照“摸清底数，吃透政策，坚持导向，规范秩序，加强保障，建立机制”的总体要求，扎实推进绩效工资实施工作。要严格按照单位制定的科学合理的考核办法，分配奖励性绩效工资。(二)各主管部门要加强对基层单位制定考核办法的业务指导。各基层单位要完善内部考核制度，根据单位性质、业务特点制定绩效考核办法，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，分别对工作量、工作实绩、科研成果、考勤等项目实行分类考核。考核指标要科学合理、考核工作要认真细致、考核结果要客观公正，才能最大限度地发挥绩效工资的激励和引导作用。在奖励性绩效工资考核分配办法中要坚持以人为本、注重实绩，激励先进、促进发展，客观公正、简便易行的原则，建立健全绩效考核指标体系，对不同类型的单位和不同岗位的人员实行分类考核。要坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和成绩突出的工作人员倾斜，增强工资分配的激励功能。
(三)各事业单位在制定绩效工资分配考核办法时，做到公开、公平、公正。要充分发扬民主、广泛征求职工意见，增强考核的公信力。要规范考核程序，要将考核结果作为绩效工资分配的主要依据，体现多劳多得、优劳优酬，分配办法由本单位领导班子集体研究后，经职工代表大会通过，报主管部门批准，并在本单位公开。
(四)加强沟通与交流，确保绩效考核反馈的有效性。绩效评估是一
种交流与沟通，评估主体只有通过与相关人员沟通和交流，才能全面了解被评估者及其工作情况，才能做出客观的评价。而被评估者只有了解组织目标和个人目标，以及个人工作与组织期望的差距在哪里，才能改进工作，提高绩效。因此，加强评估过程中的沟通与交流，建立评估反馈机制非常必要。
四、绩效工资实施中的分配问题
(一)绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，是收入分配中活的部分。国家对绩效工资分配进行总量调控和政策指导，各事业单位在核定的绩效工资总量范围内，按照规范的分配程序和要求，在坚持70%基础性绩效工资按月统发外，30%部分奖励性
绩效工资采取灵活多样的分配形式和分配办法，自主分配。
(二)做好绩效工资的分配。首先在设计奖励性绩效工资方案时，要明确重点激励的部门、岗位、项目。重点激励和倾斜的方法是通过设定部门系数、岗位系数和设定专项奖项来体现。用部门系数和岗位系数调整不同部门、不同岗位的奖励性绩效工资额度，用专项奖项激励有突出业绩的工作人员。至于部门系数、岗位系数是多少，设什么奖励项目，由各实施单位根据本单位实际情况提出方案，经过领导班子和职工充分讨论后确定，经本单位职工代表大会审议通过报主管部门备案后实施。
(三)坚持按劳分配，体现优绩优酬。在坚持按劳分配原则的基础上，将岗位职责、工作业绩和实际贡献结合起来。实行多劳多得，优绩优酬，将重点向一线岗位、业务骨干和取得突出成绩的工作人员倾斜。充分发挥绩效工资的激励导向作用。同时，要妥善处理单位内部各类人员之间的绩效工资分配关系，防止差距过大。
五、结语
绩效考核和绩效工资分配，是实施绩效工资的两个重要问题，考核是分配的依据，分配是考核的结果，直接关系到绩效工资的实施质量和效果。对事业单位来说，做好绩效工资的考核与分配，有着更加特殊的意义，务必做好做实。
第四篇：当前绩效考核工作调研报告
当前绩效考核工作调研报告
加强绩效考核工作是新形势下根据企业决策，做好基础性的数据收集、整理、分析为决策层提供可靠的数据支撑和决策的一项重要内容。只有通过加强绩效考核工作，充分发挥绩效考核数据的作用，才能不断提高为领导的数据服务水平和企业管理水平。提高绩效考核员的业务技能，保证数据准确，促进整体工作稳步向前推进和发展。通过一段时间的努力，公司的绩效考核工作已逐步走上规范和完善，并得到了相关领导的重视和指导。
一、禄步绩效考核工作的现状
2011年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2011年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。
二、绩效考核工作中存在的问题及原因
（一）宏观需求不到位
一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。
二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例
如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。
三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。
（二）工作中的不完善
一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。
二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识
三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。
三、对策及建议
（一）抓住关键点，整体提升部门形象
1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑
问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。
2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。
3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。
（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围
1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。
2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。
3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。
4．建立健全相关配套机制。
（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。
（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。
（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。
（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面
1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。
2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。
3.处理一批问题。对存在的问题，不隐瞒，积极寻找对策，尽快处理。
4.逐步完善。通过提升自身水平和查找存在的问题，逐步改进和完善自身的工作、方式和方法。
第五篇：关于XX绩效考核的调研报告
关于
有限公司绩效考核的调研报告
一、调研背景介绍
是一家台湾独资企业，成立于1994年8月，在公司高层的领导下，经过20多年的摸索和经验积累，公司已具备现代化企业的规模，员工人数曾达到近3千。近几年来，受到全球经济环境和国内经济下滑等多方面因素的影响，目前员工人数近千人。为了稳定干部队伍，公司管理层于2011年开始，从生产制造部门开始实行绩效考核，近两年来该项举措备受公司管理层和被考核对象的关注。自考核实施以来，公司制定了有关绩效考核的标准和考评办法，并逐步在公司其它部门推广，但实施效果并不理想，没有起到管理层所期盼的应有的作用。
在此背景下，公司派专业顾问于2016年4月7-9号对公司绩效考核制度及现状进行了调研。为了解公司相关员工对现行的绩效考核制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，按期对该公司进行了专门的调查。此调查以访谈、现场考察及文件查阅形式，以公司中高层及基层干部为调查对象，问题涉及对当前的绩效考核制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及希望如何改善绩效考核制度等方面内容。现将调查情况综合如下：
二、所见所闻所感
有限的调研给
咨询顾问留下最深印象的是
五金的大家庭文化以及中层干部对公司的极高忠诚度。绝大多数中层干部在公司工作的年限都在10年以上，这种现象无论是在私营企业或者合资企业中都是超乎寻常的。通过与公司高层和中层干部的交谈，我们似乎找到了部分答案，那就是台资企业独特的家长制管理方式所蕴含的亲情文化：总经
理对干部从生活，到安全，到工作，事无巨细，无不关心，这些无疑让来自各地的干部们对公司产生了家的温馨与归属感；没有具体了解公司的薪酬制度和结构，但我们相信公司的薪酬水平在深圳，在同行业中是具有代表性和竞争力的。从人力资源管理的有效性来讲，高层成功地做到了待遇留人，情感留人。如何再进一步做到制度留人和发展留人，是公司所有员工都比较关注的问题。
从目前公司实施绩效考核的现状看，公司的初衷是希望加强人力资源管理，激励员工进一步提高生产和工作效率。但由于绩效考核管理制度的不完善，加上缺少绩效沟通，现行的绩效考核被等同于变相的加薪，因此导致拿了绩效奖的不满意，没拿绩效奖的更不满意，公司高层也不满意。
三、针对绩效考核的主要问题
1.对绩效考核的基本认识
所有被访谈的干部（经理，副理，课长，组长）都认为绩效考核有必要，但大家对绩效考核的目的的理解过于片面和狭窄。普遍的观点是目前公司目前实施
的绩效考核就是一种变相的加薪。既然是加薪，就应该具有普遍性和公平性，公司所有部门，所有中基层干部，包括月薪文员，都应雨露均沾。而现在公司并没有实行全员考核，因此出现了一种部门之间相互攀比，相互抱怨，不利于公司稳定与发展。
2.对绩效考核指标的异议
所有部门对其部门绩效考核指标的设定颇有微词，较为突出的有两项，一是将销售目标作为所有部门的考核指标，二是将安全事故一票否决纳入考核内容；另外普遍认为考核指标的确定没有与部门沟通，只是由审计办单独制定，考核的内容繁杂，没有代表性。
3.绩效考核结果的处置
被考核干部都指出考核结果的沟通与兑现没有时效性，造成被考核部门不知道所在部门存在什么问题，需要在哪些方面加以注意和改善；绩效奖金的延时发放也影响了被考核对象的工作积极性，绩效考核失去了基本的激励作用。
4.干部对公司绩效考核制度的期望
从调查结果可以看出，员工对于绩效考核制度的实施，有着可以理解的热情。总体上大家希望：
1)能在全公司实施绩效考核，建立完善的绩效考核体系，制定合理的奖惩
制度，而不是画出大饼，然后一点点地靠扣分切块。
2)由相关部门共同确定切实可行、有实际意义的关键考核指标，不流于形式，起到提高员工积极性的作用。
3)奖罚力度得当，安全事故应该单列出来。
4)考核结果公开透明，及时沟通，及时兑现，体现公平公正和激励性。
四、评价及建议
1.评价
绩效管理与绩效考核制度的完善与实施，是一项系统而复杂的工程，需要依靠全公司各级领导干部的共同努力。首先要肯定的是
前期绩效考核实施为后期改革提供了方向和参考，此次调查以各级干部为对象，其观点与意见，具有一定的代表性。
公司现行的绩效考核制度其目的过于片面和单一，忽略了绩效考核只是绩效管理的一个部分的事实，从而在员工中导致了一种偏颇的理解，将绩效考核等同于增加工资；其考核指标的指标设定缺少专业性，有的面面俱到，为了扣分而设
定，关键的绩效指标没有得到应有的重视；绩效考核的实施缺乏正式组织机构的监控与管理，带有随意性；绩效考核结果的反馈缺少沟通和改善的机会，由于很多管理人员对实施绩效考核制度没有正确的理解，以致造成绩效考核成了“会哭的孩子才有奶吃”的结果，公司高层疲于当警察或法官，被考核部门干部心怀不满，公司绩效难以持续稳定发展。
2.建议
绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合。作为管理咨询顾问，能够在绩效管理理念的宣导上起积极的推动作用，为公司实施绩效管理提供专业理论知识支持和指导，并分享其它公司
的经验。真正了解并能识别公司各部门关键绩效指标的人是公司各级管理人员，只有依靠他们才能有效地实施绩效管理。其前提条件是，公司中层管理者能够充分认识绩效管理和绩效考核的关系，掌握一定的绩效管理知识和工具，并对在公司实施绩效考核的标准达成共识。因此，建议：
1)在公司中基层领导干部中倡导建立绩效管理的理念，明确绩效考核的目的。2)健全公司各管理岗位的岗位职责，使绩效管理有立足之本。
3)建立常规的绩效管理小组，由公司高层，行政部，审计办和相关部门的干部组成，对公司绩效管理和绩效考核实施监控与管理。
4)建议由行政部牵头建立系统的绩效管理制度，整合现有的绩效考核方案，协调绩效管理小组与被考核部门部门共同改善绩效考核标准。5)注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度，促进绩效改善。6)充分运用考核结果，提高公司人力资源管理的有效性。
本报告由
咨询顾问完成，只代表咨询顾问个人的观点和意见，供
管理层决策参考。
2016年4月16日
篇三：关于机关绩效考核的调研报告
市纪检监察系统推行绩效考核机制的调研报告
市纪检监察系统推行绩效考核机制的调研报告
市纪检监察系统推行绩效考核机制的调研报告近年来，市纪检监察机关大胆改革，锐意创新，结合工作实际和干部队伍现状，以目标管理为载体，在全系统探索建立实施绩效考核机制，纪检监察工作逐步走向了科学管理的长效之路，进一步提高了纪检监察机关服务科学发展的能力和水平。
一、主要做法和成效
（一）制定原则，在细字上下功夫第一，本着工作目标化、目标责任化的原则，加强委局机关的绩效考评。所谓工作目标化，就是用目标统揽工作，用目标促进工作，通过抓目标来带动纪检监察整体工作发展，实现目标与工作的有机结合。在制定目标考评体系上，围绕省纪委和市委、市政府及市纪委确定的总体工作思路。把省纪委和全市、全委的整体工作目标任务和热点、难点问题、领导关注的特色工作，逐一按项量化分解，纳入目标管理体系，充分体现省纪委和市委、市政府及市纪委的决策意图，体现对各室抓落实工作的指导性和可操作性。将现有目标分为七大类，56小项，其中从不同角度可分为公共目标、特有目标和必完成目标和加分目标几类情况。所谓目标责任化，就是将目标量化到人、分解到每个岗位，切实发挥个人的主观能动性。委内成立目标考核管理领导小组，下设办公室，日常运作由办公室负责。市纪委秘书长为目标管理第一责任人，再根据各室的工作职能，核定各室的工作任务，各室主任为第二责任人，再以第三责任人的形式将本室目标分解落实到每个工作人员的头上。副书记和常委的目标都与各主管战线和主管室的工作任务相匹配。从而避免目标写在纸上、挂在墙上、说在嘴上，形成了全委围着目标转、各室盯着任务干的工作态势。第
二，本着分项验收、量化考核的原则，加强派驻机构的绩效考评。一方面，市纪委、监察局制定出台了《年度市直部门纪检监察机构工作目标考核办法》，围绕当年工作目标，在全面部署党风廉政、惩防体系构建、信访举报、查办案件、执法纠风、效能建设和作风建设、宣传教育、队伍建设、信息等单项工作的同时，进一步突出重点工作，彰显特色工作，促进各派驻机构有目的有针对性地开展工作。另一方面，为完成中央、省市部署的重大工作，还特别制定了单项工作考核办法，突出工作重点。如为贯彻落实中央《建立健全惩治和预防腐败体系-201X年工作规划》，市制定印发了《推进惩治和预防腐败体系建设考核评价办法》，强化责任落实和考核评价机制，对31个牵头单位和各区县场进行综合评价考核，以此推动全市惩防体系建设各项工作的全面开展。年底，市纪委、监察局依据考核细则，按照单项考核验收、综合进行评定原则，对各派驻纪检监察机构全年工作进行考核，作为年度考评基层反腐倡廉工作的依据。
（二）建立机制，在严字上做文章为保证考评工作有序运行，市纪委采取了严格的管理措施，力求建立考评机制的长效性。第一，目标制定标准要求严。每年初都根据市委、市政府和市纪委实际，发动全员上下充分讨论，提出一批在全省纪检监察系统有影响、全市有位次、委内系统内有分量的突破性目标，坚持跷跷脚就能够着桃子、伸伸手就能摸到桃子、跳起来就能摘下桃子的激励原则，高标准制定工作目标。目标一经形成，全员上下就一个声音讲到底、一个标杆量到底、一鼓作气干到底。第
二，督办检查严。市纪委狠抓各项工作目标完成情况的督办检查，实行跟踪管理，做到每周有部署、每月有督促、半年有小结、全年有评比。委领导对目标工作非常重视，每周开书记办公会，听取各战线上周工作任务完成情况，安排部署本周的工作，对目标运行工作中出现的问题书记都亲自过问；每月初督办检查科向秘书长汇报各室上月工作任务的完成情况及存在的问题，督促当月工作的安排，做到勤敲打；半年进行一次目标检查，做一小结；年终对目标进行一次综合全面检查，并将检查结果进行通报，作为年终考核评比的重要依据。第
三，制度建设严。纪检监察工作点多、面广、线长，有了完善的目标体系，并不等于各项工作就能上档次、无失误。为此市纪委在制度建设上下功夫，进一步修订完善了各项规章制度，使绩效考评有章可循。如下发了《市纪委监察局机关目标管理考核实施办法》，对信息、对上宣传、精神文明建设、考勤、先进评比、招商引资等都做了明确规定。同时加强规范派驻机构统一管理工作，先后建立健全了以定期报告工作制度、重要事项报告制度、例会制度、述职述廉评议制度、责任追究制度等五项内部管理行为为重点的行为机制，突出权责统一的重点。第
四，评比结果严。在市纪委机关考核中，严格名次排比，实行奖优罚劣。半年、年终两次都从综合、党风、案件三条战线抽调有关人员对各室的工作目标完成情况进行检查，以确保检查过程和结果的公正性。一是排名次。采取以100分为基数的计分办法，排列各室和常委的名次。副书记、常委分别按分管战线和室所得的平均分计分，书记按常委所得的平均分计分；二是分档次。共分四个档次。第
page一档为得分最高出席市先进的室，第二档为出席委先进的室，第三档为未获先进的室，第四档为处于末二位的室。三是重奖励。奖励与档次相对应，也分为四档。出席市先进室除市里奖金如数兑现之外，委机关再按该室的人数分别奖励工资前四项之和的5倍，出席委先进室奖励每人工资前四项之和的2倍，末获先进的室每人得工资前四项之和的1.5倍，处于末两位的室每人得工资前四项之和。常委也分为四档，与主管各室奖励的四档标准相同，并作为年终评比先、优、模的重要依据。四是有罚则。经年度考核得分在后两位的室和常委后一位，第一年对该室负责人和常委予以黄牌警告或诫勉谈话，连续二年处于末位的室和常委，属市管干部建议市委免职，退长当员，是主持工作的副主任免去其主持工作待遇，并取消后备干部资格，同时取消室及个人评比先、优、模的资格。工作中有违法违纪问题、人为事故造成重大影响或经济损失的责任者，除扣发年终奖金外，还要给予党纪处分。
（三）创先创优，在实字上见成效事实证明，绩效考核作为一种科学、动态的考核方式，通过有效、客观、公正的考评，全市广大纪检监察干部自我加压、勇于竞争、善于争先，在思想上比认识、在方法上比措施、在行动上比作风、在落实上比干劲、在结果上比成效，形成了一种奋发向上、进取高效、唯旗誓夺的良好工作氛围，推动了纪检监察工作的提质增效。一是规范了管理。通过委局机关工作人员、市直派驻纪检组分类考核，规范了对机关干部的管理，理顺了上下级纪检监察机关之间的关系，密切了派驻机构与市纪委监察局的联系，各级围绕纪检监察工作全局统筹谋划工作的大局意识进一步增强。市纪委在全省纪检监察系统双创一争主题实践活动年度评比中获得先进单位荣誉称号，委机关被命名为省级文明单位标兵。二是提高了工作效率和干部队伍的基本素质。绩效考核评比以来，全系统纪检监察干部工作作风发生了较大转变，呈现出新的精神风貌，工作责任心和服务意识普遍增强，实现了由被动工作向主动工作的转变、由突击性推动向制度治本的转变、由外力推动向自觉行为的悄然转变，树立了良好的纪检监察干部队伍形象。三是有力推动了两级纪检监察各项工作的深入开展。绩效考评促进了市纪委机关和市直各纪检监察机构双创一争活动的有效开展，新录用公务员和新提职领导干部考试制度、服务型政府建设、行政问责制度、双优支持工程、十廉建设等多项工作形成了特色，打出了品牌，受到上级的充分肯定。两年来，全系统先后有9项工作受到省级和市级表彰，有21名干部受到省级和市级以上通报表彰。委局机关目标责任制考评和公务员考核工作连续被评为全市一等奖。，任前考廉制度获得省纪委双创一争主题实践活动创新成果奖。
二、存在的不足和对策在执行绩效考核管理办法的过程中，还是明显地存在着一些问题和需要完善的地方。主要表现在以下几个方面：
一是粗，由于日常管理管理工作难以量化，考核结果尚未完全真实地反映各室各单位绩效情况；二是轻，绩效考评实施以来，在委机关内部产生了很大影响，引起了足够重视，然而在有些市直部门单位尚未引起足够的重视，不能体现自我加压、工作创新的意图，存在应付、拖后的问题。三是浅，有的目标制定标准偏低，有的目标制定质量不高，重点工作与一般工作没有明显差异，有的工作量化的只是表面形式更不能量化到更深层次，还存在着对干部个人本身无法量化的情况等。对此，今后应在以下方面进一步落实完善：
（一）要提高对绩效考评的认识。加强绩效考核管理工作势在必行。实施好绩效考评管理，关键在领导、关键在班子。因此，应把绩效考评与加强领导班子和干部队伍建设相结合，进一步加大对绩效考评工作的组织领导力度。考评领导小组要充分发挥作用，抓好组织实施，加强督促检查，及时解决存在的问题。市纪委常委、室主任和市直各纪检组长（纪委书记）要定期对完成情况进行自查，看进度、查问题、找原因，研究改进办法。各级干部要适应绩效考评新要求，不断提高自身素质，提高真抓实干的能力。
（二）绩效考评内容要科学。一是制定目标高低要适当。如果目标定的过高，则不符合实际，不仅不能挖掘潜能，还会适得其反，挫伤工作人员的积极性，过低则会加重工作人员的惰性，因此科学设置目标是进行有效目标管理的关键。二是目标的完成分合要相宜。所谓分是指在制定目标时，每个室和各部门的工作职能和任务目标应当是明确的，所谓合是指每个室和各部门的任务目标应该是该室该部门的所有工作人员共同完成的，具体工作人员的内部分工应当是互相合作的，每项工作的完成应做到有主有从，不宜在每个室和部门内部必须指定哪项目标必须由哪个人来完成不可，即八仙过海，各显其能。三是目标设置粗细要兼容。目标的设置不可能事无巨细，面面俱到，在目标完成过程中还会不断地出现这样或那样的问题，这一点在制定目标时必须要考虑到，即目标亦粗不亦细。
（三）绩效考评要有亮点。近年来绩效考评方法作为一种新的管理理念、方法发展迅速，在全市纪检监察系统得到了逐步完善，所有工作人员形成了一种团队精神，有效地凝聚了人心，鼓舞了士气，激发了全体党员干部追求卓越的工作愿望，深得人心。在这种情况下，绩效考评只有寻求突破、敢于创新、展现亮点才能实现党风廉政建设各项工作水平上层次、工作上档次、排名上位次，才能促进反腐倡廉建设各项工作提质增效。近年来，市纪委的新提职干部新录用公务员廉考制度、行政问责制度、双优支持工程、群众工作三位一体模式等都是在绩效考评工作中突现出来的亮点工作，对促进绩效考评工作进一步深化完善起到了有益作用。
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