下面是小编为大家整理的云组织：职教集团一种新型治理模式①,供大家参考。
云组织：职教集团的一种新型治理模式① ——Cloud Organization:A New Governance Mode for the Technical Education Group 作
者：
楚金华
作者简介：
楚金华，山东交通学院，山东 威海 264200 楚金华(1978- )，男，湖南汨罗人，山东交通学院国际商学院院长，副教授，博士，主要从事城市信息化、职业教育研究。
原发信息：
《现代教育管理》(沈阳)2016 年第 20168 期 第 104-110 页
内容提要：
职教集团作为我国职业教育领域正在积极探索和推行的一种集团化办学模式，对提高职业教育人才培养质量和提高行业资源利用率等多方面都有积极意义，也取得了很大成绩，但在实践过程中由于采用基于产权和契约的传统组织治理模式，出现了企业缺乏兴趣、学校处于弱势等现象，致使我国目前尚未出现高融合度的职教集团。云平台作为我国“互联网+”职教集团的一种新型治理模式，以市场为主导建设与运营，实现资源在线和共享共治的治理，以用户需求为导向，弱化合作主体规模的作用，参与方在平台上都能找到合作利益点，进而实现可持续健康发展的职教集团合作，这不仅对职教集团的发展有重要作用，同时也能促进大众创业万众创新。
Cloud Organization:A New Governance Mode for the Technical Education Group
关
键
词：
职教集团/云组织/互联网+/共享共治/治理模式/vocational education group/cloud organization/internet plus/shared governance/governance mode
期刊名称：
《职业技术教育》 复印期号：
2017 年 01 期
中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1674-5485(2016)08-0104-07
一、我国职教集团发展与研究现状
(一)发展现状
据了解，截止到 2015 年 11 月，全国已组建职业教育集团 1142个，共有 4.6 万余个成员单位，涉及中职学校 7200 所、高职学校 950所、本科院校 180 所、行业协会 1680 个、企业 2.35 万个、政府部门1630 多个、科研机构 920 个、其他机构 1450 个。
从全国职业教育集团化办学专题网站的数据来看，我国职业教育集团化办学具有以下特点：一是职教集团地域分布不均衡，从各地职教集团数量来看，排前 7 位的浙江、山东、广东、福建、河南、四川和江苏等省份的职教集团数量占全国总数的 48.6％，这与各地的民营经济发展程度、对高技能人才需求程度及高职院校数量有一定关系。二是牵头单位以学校为主，全国 1142 个职教集团中，有 1079 个牵头单位为学校，占 94.5％，政府牵头的职教集团为 54 家，企业牵头的职教集团仅为 9 家。三是职教集团办学开放度不高，没有很好采用新一代信息技术来实现资源共享，
1142 个职教集团中，仅有 202 个建立了专门网站，其中上海市成立的职教集团中有 10 个建立了网站，比例达 43.48％，为全国最高[1]。
(二)研究现状
在 CNKI 文献数据库中，以篇名包含“职教集团”为条件对文献进行搜索，截止到 2016 年 2 月共有 805 篇相关文献，其中学术期刊论文 578篇、硕博论文 13 篇、会议论文 2 篇、报纸新闻方面的 212 篇。从文献的发表时间看，从 1994 年到 2015 年每年都有这方面的研究成果，但是主要成果还是发表于近 4 年，特别是从 2013 年开始，每年都有 100 余篇相关学术论文发表，这与我国职业教育发展的宏观环境相关。从文献研究主题来看，CNKI 中研究职教集团治理及组织结构问题的文献并不是很多，篇名包含“职教集团”或“职业教育集团”中的一个并且同时包含“治理”、“管理”或中的一个文献的不超过 50 篇，其基本观点可以概括为三类：一是基于契约结构或产权结构角度来研究职教集团的治理结构，认为职教集团是一种松散型自组织结构，应该基于契约或者要素产权在内部以“交易”方式来实现合作，而职业院校往往由于“能力缺失”或“资源缺失”而导致合作企业缺乏兴趣，因此提出“契约型组织化”的职教集团治理模式。这观点更多主张将职教集团当作一种正式组织，认为应该从组织角度来制定其组织架构和管理制度，如徐海峰(2010)、李广坤(2015)等。二是认为职教集团之所以在运行中出现参与单位积极性不高、实际成效不尽如人意的原因，主要是因为职教集团涉及政府、牵头学校、企业、研究机构、行业协会及兄弟学校等多合作主体，每一个合作主体都有自身
利益诉求，一旦出现利益不均衡的情况，就会导致合作进行不顺利，因此这种观点主张基于利益相关者角度，设计一套利益均衡或者多元治理的治理机制来管理职教集团，如孙健(2010)、章建新(2011)、曾东升(2011)和徐海峰(2014)等。三是将职教集团当作一种超组织、第三部门机构，因此主张从完善机制、增权赋能及创造事业共同体等方面来完善职教集团治理，如许涛(2011)等。
(三)发展与研究不足
从上述我国职教集团的发展及研究现状来看，职教集团作为我国职业教育正在探索的一种多元化办学模式，符合我国国情和职业教育人才培养特点，在理论研究和模式实践方面都取得了不少成绩，但是也存在以下问题：
一是实践层面上的职教集团更多流于形式，以某个单位牵头成立职教集团，但是对集团内部资源如何共享、业务如何协同、集团如何运转、利益分配机制如何形成等一系列问题并未进行深入研究。
二是现有职教集团开放程度不高，对新一代信息技术应用不够，对“互联网+”大环境下的运作模式创新不足，大都停留在传统的管理与运作模式上，如前面说到的 1142 个职教集团中，仅有 202 家建立了门户网站，离搭建云平台就更远了。
三是理论界对职教集团治理的研究仍然停留在借用传统组织的治理理论上。职教集团本身具有“超组织”的特性[2][3]，加之云计算、互联网
等新一代信息技术的发展，职教集团这种“超组织”应该完全可以升级为云组织(云平台)，而我国理论界尚未出现这方面的研究。
二、“互联网+”职教集团治理模式基本理论
互联网让跨越企业边界的大规模协作成为可能，本文认为“云组织”应作为“互联网+”职教集团的一种新型治理模式。
(一)“互联网+”职教集团的内涵与特点
要研究“互联网+”职教集团的治理模式，首先要对其概念与内涵进行界定。在理解“互联网+”的内涵时，应重点把握以下几点：
第一，“互联网+”中的“+”不是简单把互联网当作一种工具，不是简单的信息化，而是传统行业数据化的过程，因为只有传统行业被数据化了，才能实现在线化。[4]这种数据的模式不再局限于结构化数据，常常以非结构化数据为主体，这种数据已经由过去简单的决策参考成为一种数据资产。如“互联网+”职教集团不仅仅是建立网站、在网站上发布信息和传递信息，更多的是要搭建数据平台，通过集团各利益相关者的数据资源共享和积极参与，充分释放数据流动性，实现数据在集团各成员之间以最低成本流动，进而促成协作。[5]
第二，“互联网+”不是简单的连接，而是对原有业务流程及生产要素的一种融合，更多是一种因跨界而实现的创新[6]。在“互联网+”时代，只要双方有系统就可以实现“连接”，成功连接后，各类生产要素就可以实现跨界，进而创新[7]。如在“互联网+”职教集团中，我们不仅可以把传统思维中的学校、政府、企业和协会等法人连接到职教集团，还可
以把企业产品的终端用户、毕业后的学生等自然人连接到职教集团，而企业用户的诉求及学生毕业后的职业去向往往是企业和学校所最关心的，这种“去中心化”的融合能够让职教集团各参与方找到自己的兴趣点，进而提升他们参与职教集团的兴趣。
第三，“互联网+”职教集团其本质是一种云组织。“互联网+”的本质在于“去中心化”，释放数据流动性、提升数据复用性[8]，这样势必造成组织边界模糊化，对传统组织治理模式也是一种挑战。[9][10]现阶段职教集团治理遇到的困境正是由于其具有“超组织”性质而导致的[11]，因为现行组织治理模式主要是依据科斯的交易成本理论、威廉姆斯的资产专用性理论及新制度经济学派的产权理论，但是基于这些理论的治理模式对边界模糊的“超组织”往往显得无能为力[12]。“互联网+”职教集团模式中资源平台化、个体创客化、用户中心主义、组织边界模糊等现象越来越明显，其本质越来越接近云组织，因此应该构建基于云组织的治理模式。[13]
(二)职教集团云组织的概念
云组织的概念在国内最早由穆胜博士提出，他认为“互联网时代‘分布式’的用户需求，只能用‘云’的结构来整合‘分布式’的资源，以满足用户需求。即将资源集中到一个‘云台’上充分共享、随需调用”[14]。从穆胜对云组织的描述来看，云组织首先是基于云计算“按需调用，智能分配”的理念；其次云组织的资源都应该集中在一个平台，平台上资源共享，由需求发起方组织和调用资源，组织边界越来越模糊；最后
平台任何一个参与方都可以是资源发起方，只要他们手中有“需求”，便可以打破传统的企业边界，随时“连接”系统的资源，完成订单，实现资源价值最大化。
根据上述对云组织的描述，我们可以将云组织定义为：云组织又可以叫作云平台，这种组织形式没有正式的机构、层级及岗位，一些实体和个体带着他们的资源集中在云平台[15]，随时在线，按用户需求随时调用资源，以最佳方式进行协作，实现资源价值最大化。据此我们可以将职教集团云组织(云平台)定义为：政府、学校、企业、行业协会、企业产品最终用户、学生、行业专家等各利益相关体带着各自的资源为实现资源效用最大化而搭建的一种自组织平台，平台中没有绝对领导者，只有用户需求挖掘者，用户需求挖掘者一旦挖掘到新的需求就可以随时调用平台上的资源来完成该项目，通过这种方式实现资源价值最大化。
三、职教集团云平台构建与治理模式
(一)构建原则
本文从服务、社会角色及与行业紧密度三个维度提出构建职教集团云平台的六个原则，具体如图 1 所示。
图 1 职教集团云平台构建原则
第一，政府引导，市场主导。职教集团云平台属于教育信息化项目，对于这一类项目，应引入社会资本方式来进行建设，如采用 PPP 模式等，政府把握正确的政治方向和政策导向即可。采用市场机制，引入社会资
本，利用平台资源，开发造血系统，这样才能保证项目的健康发展与持续建设。
第二，搭建平台，服务融合。构建职教集团云组织，首先必须搭建云平台，将各参与方能共享的资源都搬到网上来，实现在线化享用，并且提供融合服务。所谓融合服务就是延伸服务对象，将职教集团所在行业的产业链上合作伙伴都吸引到平台中来，提供全方位融合服务，如可以将产品的用户、原材料供应商、金融、物流、行业的政府部门等都邀请到集团中来，为合作方提供一体化的解决方案，同时还能增加用户黏性。
第三，资源共享，数据标准。要实现资源在线共享并充分利用，必须按照行业标准将各类资源的描述标准化，然后再将标准的数据录入平台，如有用户要查询平台中某个岗位的工种，可以按“学历、从业年限、职业资格证、擅长工具”等来查询，这样不仅靶向性强，而且还能提升资源利用率。
第四，终端多样，兼容发展。职教集团云平台的使用终端设计必须符合现阶段信息技术发展趋势及人的信息技术终端使用习惯，不仅要开发面向 PC 端和移动终端的使用平台，同时平台还要具备与微信、QQ 等主流社交软件搭建接口的功能，做到平台参与者可以实时在线。
第五，共享共治，协同发展。职教集团云平台运作中有一个明显特点就是平台上个人创客会越来越多，业务单元会越来越多，企业规模会越来越小，参与方一起在平台上共享资源、分享需求、解决问题，企业的规模大小不再成为主要因素。由于市场机制的引入，也不需要再单纯依靠某个
学校或者大企业来投资以维持集团运转，越来越多的企业会受益于发现市场的长尾[16]并与大企业共同发展。
第六，需求导向，个性服务。根据图 1 所示，职教集团云平台将综合考虑各合作体与行业紧密度、社会角色及服务诉求等三个方面因素综合为各利益相关者提供个性化服务，尽量将服务项目和内容精准化，只有这样才能提升各用户的黏性。同时还得兼顾行业的长尾需求，特别是对一些必需但因为需求量小而被人忽视的长尾需求[17]。
(二)职教集团云平台架构
根据前面关于职教集团云平台理念及构建原则，可以构建出如下职教集团云平台模式，具体如图 2 所示。
图 2 职教集团云平台架构
根据图 2 关于职教集团云平台的展示，我们可以看出其具有以下特点：
第一，资源平台化。在职教集团云平台上，任何资源，无论是人、实训室、企业车间、企业产品还是其他资源，只要能够将其数据化、标准化、录入后台，就能通过云平台实现精准匹配和实时在线。在这个平台上，我们不再强调对资源的所有权，更强调对资源的使用权，平台上的每一次“连接”都代表一次“使用”。平台上的任何人或机构都能实现任意互联，平台可以为用户提供一站式融合服务，在平台上解决所有问题。
第二，用户在线化。职教集团云组织另一个特点就是所有用户都实时在线化，变传统意义的单位员工在册为云平台资源在线[18]，遇到需求发起者，所有在线员工会带着他们的资源一起来完成任务，并且根据贡献率大小来获取报酬。这样能让平台的每个参与者都享受平等的待遇，而不是像传统意义的职教集团中，参与者由于和资源拥有者因地位不一样而获取不同报酬。
第三，参与主体多样化。职教集团云平台不仅把传统意义上的合作主体纳入到平台，而且还将企业产品最终用户及其他利益相关者吸引到平台[19][20]，合作主体多样化，多方共同挖掘企业用户行为数据，不仅能提升企...
推荐访问:云组织：职教集团一种新型治理模式① 职教 治理 模式