下面是小编为大家整理的项目管理要注意不同阶段重点,供大家参考。
项目管理要注意在不同阶段的重点
管理水平的高低不仅影响一个项目的成败，甚至决定一个企业、一个民族、一个人国家的兴衰。朱总理说: : 科学管理是兴国之道。虽然好的管理不能直接创造自然资源和物质财富，但是好的管理可以对资源进行更加科学合理的利用和配置，使资源的效益最大化，从而尽可能减少资源的浪费和内部消耗。
项目管理作为现代管理的重要分支之一，已经发展成为一门独立的学科体系。项目管理作为一门学科最早出现在美国( ( 如美国研制原子弹的曼哈顿计划) ) 。主要研究在一定的资金下，如何科学合理地分配物力、人力、时间等各种资源，以达到既定的项目目标。项目管理因其在科学研究和生产实践中的强大功能，已在世界各行业得到广泛推广和应用。
随着中国对外开放与加入 WTO ，国外公司的进入与国内公司的走出国门，国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际最新的项目管理知识与技能。美国项目管理协会（ PMI ）编写了《项目管理知识体系》
，全面而 典型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。1 2001 年2 2 月 月 1 21 日《人民日报》第 6 6 版报道：
“ 随着我国加入 WTO ，项目管理专业人才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。
” 从此正式拉开了项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力
。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚
典礼以及家居装修等等， 都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
项目管理是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理有五个过程: : 开始过程、计划过程、实施过程、执行过程、结束过程等。，包括九个知识领域: : 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和系统管理的方法和工具。作为项目经理，你要全面掌握这九个核心领域的知识，并 以系统管理的概念为重点，避免深究一些细节，注意五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1 1 、
项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
由于项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间、成本等约束发生冲突，面对项目的范围约束，项目范围的变更管理主要是根据项目的商业利润核心来做的。要避免无原则地变更项目范围，要根据时间和成本的约束，在取得项目利益相关方一致意见的情况 下，按程序合理变更项目范围。
2 2 、
项目的时间约束
项目的时间约束是规定完成项目需要多长时间，如何安排项目的进度，项目活动的时间要求，以及各项活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划有差异时，如何重新调整项目的活动持续时间以保证项目的如期完成，或者调整项目的整体完成周期以保证活动的时间和质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项 目干系人一个准确的报告。
3 3 、
项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的很多项目中，大多只关注项目的进度，而不关注项目的成本管理。一般是在工程结束后才交给财务
或 计划管理部门的预算人员进行工程结算。对于内部消耗资源的项目，往往不做项目的成本估算和分析，使得项目干系人根本没有意识到项目造成的资源浪费。因此，一些内部项目也应该进行成本管理。
由于项目的独特性，每个项目都有很多不确定因素，在项目资源的使用上存在竞争。除了极小的项目，项目很难完全按照预期的范围、时间和成本完成。因为项目干系人总是期望以最低的成本和最短的时间完成最大的项目范围。这三种期望是矛盾的，相互制约的。项目范围的扩大会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，进而导致项目成本的增加；同样，项目成本的降 低也会导致项目范围的限制。作为项目经理，需要运用项目管理九个领域的知识，在项目的五个过程组中科学合理地分配各种资源，尽可能地实现项目利益相关者的期望，使他们得到最大的满足。
二、项目管理的五个主要过程组
项目的生命周期大致分为概念、开发、实施和收尾过程。在概念阶段，主要分析成本，研究项目的可行性。因此，将编制一份报告，并获得批准和支持。在实践中，一旦我们有了新的想法和概念，我们立即转向开发过程。在开发阶段，应该有一个项目计划，估计成本和工作分解计划。当我们做一件事的时候，可能只是拿出一个简单的工 作分解和一个粗略的项目计划时间表，就结束了。在实现阶段，应该有一个底层的工作包和明确的成本估算，但是我们没有。这个阶段基本开始失控，没有明确的里程碑。我们只是把一个舞台当成了一个项目。在最后阶段，我们经常会讨论每个项目的教训，但是已经完成的工作文档基本上没有及时跟上，与用户的交接也没有做好。
项目管理的五个过程组: : 启动、计划、执行、控制和结束贯穿于项目的整个生命周期。对于项目的启动过程，要特别注意对组织环境和项目利益相关者的分析；在后期过程中，项目经理要对项目进行良好的控制，控制的理想结果是在要求的时 间、成本和质量限制内完成双方都满意的项目范围。
1 1 、项目的启动过程
项目启动过程是一个新的项目识别和启动过程。我们必须认识到这样一个概念: : 重要项目中的小成功比不重要项目中的大成功更有意义和价值。从这个意义上说，项目的启动阶段尤为重要，这是决定是否投资、投资什么项目的关键阶段。这时候决策失误可能会造成巨大的损失。关注项目启动过程是确保项目成功的第一步。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这 项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2 2 、项目的计划过程
项目的规划过程是项目实施过程中一个非常重要的过程。通过项目范围、任务分解、资源分析等制定科学的计划。能让项目组工作有条不紊。因为有了计划，我们在实施的过程中就可以有一个参照，通过计划的不断修改和完善，后面的计划就可以更加切合实际，可以更加准确的指导项目工作。
过去有一种误解，认为计划应该是 准确的。所谓准确，就是实际进度必须按照计划进行。其实并不是这样的。计划是
一种管理手段。只有这样，项目的资源配置和时间分配才更加科学合理，计划才能在实际执行中不断修改。
项目的不同知识领域有不同的计划，要根据项目实际情况编制不同的计划。其中，项目计划、范围陈述、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估算、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等。是项目规划过程的常见输出，应该重点掌握和应用。
3 3 、项目的实施过程
项目实施一般指项目主要内容的实施过程，但实施包括项目的前期工作。因此，在具体实施过程中，不仅要关注范围变更和记录项目信息，还要鼓励项目团队成员努力完成项目，还要在开始和结束过程中强调实施的关键内容，如项目范围的正式验收。
在项目实施中，重要的内容是项目信息的沟通，即及时提交项目进度信息，定期以项目报告的形式采用项目进度，有利于项目控制，为质量保证提供了手段。
4 4 、项目的控制过程
项目管理的过程控制是保证项目朝着目标方向前进的重要过程，即及时发现偏差并采取纠正措施，使项目朝着目标方向前进。
控制可以使实际进度符合计划，或者修改计划使其更符合当前情况。修改计划的前提是项目达到预期目标。控制的重点是范围变更、质量标准、状态报告和风险应对等方面。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务就可以基本完成。
5 5 、项目的收尾过程
通过一个正式有效的收尾过程，一个项目不仅为当前项目产生了一个完整的文档，而且告诉了项目的利益相关者，它也是未来项目工作的重要资产。在经历的很多项目中，更多的是关注项目的开始和过程，而忽略了项目的收尾工作，所以项目管理水平一直没有得到提升。
另外，要注意不成功项目的收尾工作。不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾工作更难，也更重要，因为这类项目的主要价值是项目失败的教训，所以要通过收尾来提炼这些教训。
项目的收尾包括最终产品的验收、项目档案的形成、经验教训等。此外，人们很容易忽视为项目利益相关者做出合理安排的必要性。简单的把他们送回去不是最好的解决方案，也是对项目组成员的不负责任。
项目的收尾形式可根据项目规模大小自由决定，可通过召开新闻发布会、表彰会、公布绩效评价等方式进行。形式根据情况采用，但一定要明确有效。如果项目能在最后审计就太好了。当然，还有很多项目是不需要审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：
Microsoft Project 、3 P3 等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在 项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1 1 、项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说综合管理，没有错。综合运用其他八个领域的知识，合理整合、平衡各要素之间的关系，是保证项目顺利完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目规划。即收集各种计划的结果，形成统一协调的项目计划文件。
项目计划实施。通过执行项目计划的活动来实施计划。
总体变更控制。控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划和工作，统领全局，带领团队实现项目目标；当项目目标 或参与项目的人员之间发生冲突时，负责做出最终决定；并负责及时向高级管理层汇报项目进展信息。总之，项目经理主要负责项目的全面管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；
缺少组织结构描述；
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；
缺乏项目干系人分析；
没有标准的进度报告，项目进度报告随意性大。
为了有效地进行项目管理，需要引用项目管理的知识体系和方法工具，先照着做，通过实践进一步理解这些内容。
2 2 、项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档 —— 项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包 —— 工作分解结构（ WBS ）。
最后还有就是要认识到项 目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目...
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