下面是小编为大家整理的对SQA工作想法和认识（2022年）,供大家参考。
对 对 A SQA 工作的想法和认识
一、
前言
本人在企业从事 A SQA 工作，同时兼任 G SEPG 的工作进行基于 于 3 CMM3 的过程改进，在实践过程中，对 A SQA 的工作有了较多的想法和认识。本文是个人看法，请大家指教，如果要和本人联系，请发 l Email 到：。
二、A SQA 的理论探索
2.1 、过程的
认识
我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量; ;良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道 M IBM 的软件是以质量为最重要目标的，而微软的 “ 足够好的软件 ” 策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足于企业的战略目标。所以用于进行质量保证的 A SQA 工作也应当立足于企业的战略目标，从这个角度思考 SQA ，形成对 A SQA 的理论认识。
软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质量的因素主要是 “ 人、过程、技术 ” 。
首先要明确，这三个因素中，人是第一位的。
现在许多实施 M CMM 的人员沉溺于 M CMM 的理论过于强调“ 过程 ” ，这是很危险的倾向。这个思想倾向在国外受到了猛烈抨击，从某 种意义上各种敏捷过程方法的提出就是对强调过程的一种反思。
“XP” 中的一个思想 “ 人比过程更重要 ” 是值得我们思考的。我个人的意见在进行过程改进中坚持 “ 以人为本 ” ，强调过程和人的和谐。
根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明了 “ 要保证项目不失败，我们应当更加关注管理 ” ，注意这个事实没有说明另外一个问题 “ 良好的管理可以保证项目的成功 ” 。现在很多人基于一种粗糙的逻辑，从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，这种错误形成了更加错误的做法，这点在 SQA A 的理解上是体现较深。
如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解 CMM的本质。M CMM 首先是作为一个 “ 评估标准 ” 出现的，主要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。M CMM 关注的软件生产有如下特点：
质量重要
规模较大
这是 M CMM 产生的原因。它引入了 “ 全面质量管理 ” 的思想，尤其侧重了 “ 全面质量管理 ” 中的 “ 过程方法 ” ，并且引入了 “ 统计过程控制 ” 的方法。可以说这两个思想是 CMM背后的基础。
上面这些内容形成了我对软件过程地位、价值的基本理解; ; 在这个基础上我们可以引申讨论 SQA 。
2.2 、 生产线的隐喻
如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那么生产线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生产。A SQA 的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产线的正常执行。
抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过程体系至少应当包含 “ 决策、执行、反馈 ” 三个重要方面。
A QA 的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程进行项目活动; ; 它不负责监管产品的质量，不负责向管理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只是代表管理层来保证过程的执行。
2.3 、A SQA 和其他工作的组合
在很多 企业中，将 A SQA 的工作和 QC 、 SEPG 、组织级的项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其他方面的工作而没有做好 A SQA 的本职工作。
根据 hjhza 的意见 “ 中国现在基本有三种 QA( 按照工作重点不同来分) ) ：一是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型 ” 。我个人认为是因为 A SQA 工作和其他不同工作组合在一起形成的。
以下是根据我的经验对他们之间关系的描述。
2.4 、A QA 和 和 QC
两者基本职责
QC ：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求; ; 是产品质量检查者; ;
QA ：审计过程的质量，保证过 程被正确执行; ; 是过程质量审计者; ;
注意区别检查和审计的不同
检查：就是我们常说的找茬，是挑毛病的; ;
审计：来确认项目按照要求进行的证据; ; 仔细看看 M CMM 中各个 A KPA 中 中 A SQA 的检查采用的术语大量用到了 “ 证实 ” ，审计的内容主要是过程的; ; 对照 M CMM 看一下项目经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内容。
对照上面的管理体系模型，C QC 进行质量控制，向管理层反馈质量信息A ;QA 则确保 C QC 按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是 A QA 和 和 C QC 工作的关系。
在这样的分工原则下，A QA 只要检查项目按照过程进行了某项活动没有，产出了某个产品没有; ;而 而 C QC 来检查产品是否符合质量要求。
如果企业原来具有 C QC 人员并且 A QA 人员配备不足，可以先确定由 C QC 兼任 A QA 工作。但是只能是暂时的，独立的 A QA 人员应当具备，因为 C QC 工作也是要遵循过程要求的，也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证 C QC 工作的过程质量。
2.5 、A QA 和 和 SEPG
两者基本职责
SEPG ：制定过程，实施过程改进; ;
QA ：
确保过程被正确执行
G SEPG 应当提供过程上的指导，帮助项目组制定项目过程，帮助项目组进行策划; ; 从而帮助项目组有效的工作，有效的执行过程。如果项目和 A QA 对过程的理解发生争持，G SEPG 作为最终仲裁者。为了进行有效过程改进，G SEPG 必须分析项目的数据。
A QA 本也要进行过程规范，那么所有 A QA 中最有经验、最有能力的 A QA 可以参加 SEPG ，但是要注意这两者的区别。
如果企业的 G SEPG 人员具有较为深厚的开发背景，可以兼任 任 A SQA 工作，这样利于过程的不断改进; ; 但是由于立法、执法集于一身也容易造成 A SQA 过于强势，影响项目的独立性。
管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机制已经健全，A SQA 职责范围的工作 较少，往往只是针对具体项目制定明确重点的 A SQA 计划，这样 A SQA 的审计工作会大大减少，从而可以同时审计较多项目。
另一方面，由于分工的细致化，管理体系的复杂化，往往需要专职的 G SEPG 人员，这些人员要求了解企业的所有管理过程和运作情况，在这个基础上才能统筹全局的进行过程改进，这时了解全局的 A SQA 人员就是专职 G SEPG 的主要人选; ; 这些 些 A SQA 人员将逐渐的转化为 G SEPG 人员，并且更加了解管理知识，而 A SQA 工作渐渐成为他们的兼职工作。
这种情况在许多 5 CMM5 企业比较多见，往往有时看不见A SQA 人员在项目组出现或者很 少出现，这种 G SEPG 和 和 A SQA 的融合特别有利于组织的过程改进工作。G SEPG 确定过程改进内容，A SQA 计划重点反映这些改进内容，从保证有效的改进，特别有利于达到 5 CMM5 的要求。从这个角度，国外的 A SQA 人员为什么高薪就不难理解了，也决定了当前中国 A SQA 人员比较被轻视的原因; ; 因为管理过程还不完善，我们的 A SQA 人员还没有产生这么大的价值嘛! !
2.6 、A QA 和组织级的监督管理
有的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，我取名为 “ 组织级的监督管理者 ” ，他们的职责是对所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理，来保 证管理层对所有项目的可视性、可管理性。
为了有效管理项目， “ 组织级的监督管理者 ” 必须分析项目的数据。
他们的职责对照上图的模型，就是执行 “ 反馈 ” 职能。
A QA 本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进行反馈。
A SQA 职责最好不要和 “ 组织级的项目管理者 ” 的职责混合在一起，否则容易出现 Q SAQ 困境：一方面 A SQA 不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对 A SQA 人员抱有较大戒心。
如果建立了较好的管理过程，那么就会增强项目的可视性，从而保证企业对所有项目的较好管理; ;而 而 A QA 来确保这个管理过程的运 行。
三、A SQA 的工作内容和工作方法
3.1 、
计划
针对具体项目制定 A SQA 计划，确保项目组正确执行过程。制定 A SQA 计划应当注意如下几点：
有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点
明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品
明确审计方式：确定怎样进行审计
明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁
3.2 、审计/ / 证实
依据 A SQA 计划进行 A SQA 审计工作，按照规则发布审计结果报告。
注意审核必须由项目组陪同，不能搞突然袭击。双方都应该开诚布公。
审核内容: : 是否按照工艺要求进行相应的活动，是否按照工艺要求生产相应的产品。
3.3 、问题跟踪
要求项目组对审计中发现的问题进行改进，并跟踪直至解决。
四、A SQA 的素质
过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，只要保证了过程，A QA 就尽到了责任。
服务精神：为项目组服务，帮助项目组确保正确执行过程
了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管理理论知识
了解开发：对开发工作的基本情况了解，能够理解项目的活动
沟通技巧: : 善于沟通，营造良好氛围，避免审核活动成为找茬活动。
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